Najprv si povedzme, prečo je vôbec dôležité nastavovať ľuďom nejaké ukazovatele výkonnosti? Predsa v mnohých firmách nič také nerobia. Využívajú skôr vlastnú intuíciu a aj sa im v tom darí. Veď dobré a zlé výkony vieme spoznať aj bez zbytočného merania, no nie? Isteže, podľa predajov.Pravdou je to však iba čiastočne. Áno, takýto spôsob prístupu k zamestnancom môže fungovať, ale má aj jednu veľkú slabinu – krátkodobá orientácia. To znamená, že v konečnom dôsledku nevedie k systematickému rozvoju zamestnancov, teda ich vedomostí a zručností. V praxi to potom vyzerá tak, že pokiaľ ide všetko tak ako má, zamestnanca pochválime, prípadne mu dáme nejakú finančnú odmenu. Keď veci nejdú podľa predstáv, zamestnanca pokarháme, znova pokarháme, a ak sa veci nezlepšia “vypustíme” ho na trh práce, nech kontrolu nad jeho výchovou prevezme niekto ďalší. Pokiaľ naozaj chceme pracovníkov rozvíjať pomocou systému hodnotenia, treba si všímať aspoň tieto dve oblasti:
- “tvrdé” prevádzkové ukazovatele – plnenie dohodnutých termínov, vybavenie sťažností od zákazníkov, vybavenie reklamácií, samotný predaj, atď.
- “mäkké” ukazovatele, sú tie, ktoré hodnotia zamestnancovo správanie pri podávaní výkonu -jeho schopnosť rozumieť si s ostatnými, to ako sa zapája do rôznych projektových tímov, či má zmysel pre proaktívne riešenie problémov, atď.
Pohľad na túto problematiku môžeme zjednodušiť: za výkonom každého zamestnanca vždy stojí tá druhá skupina. Ona totiž ukazuje:
- či vykonávanú prácu chce zamestnanec naozaj robiť, čiže motiváciu – nie je nič platné, že zamestnanec niečo robiť vie, pokiaľ to z nezisteného dôvodu robiť nechce
- či vie spolupracovať s kolegami – je fajn mať perfektný nápad, ale čo ak si to ostatní nemyslia?
Z uvedeného jasne vyplýva, že posudzovať výkon iba na základe predaja nie je príliš smerodajné v oblasti systematického rozvoja ľudí. To najdôležitejšie totiž neobsiahne. Ba dokonca by to mohlo byť kontraproduktívne. Viete si predstaviť predajcu, ktorý na jednej strane zoženie veľa zákazníkov, no na strane druhej robí všetko sám a veľa ráz sa ani neporadí s kolegami, či to čo robí, robí správne? Výsledok by bol jasný – “veľa zákaziek”, ale aj veľa intrafiremných konfliktov, ktoré sa prejavujú na kvalite služieb firmy. Z hľadiska predaja mu niet čo vytknúť, ale svojím prístupom k samotnému predaju zapríčiňuje pomalý rozpad firmy.Relevantný systém hodnotenia ľudí by mal tiež brať do úvahy dva časové aspekty:
- čo sa stalo v minulosti – výsledky, ktoré sa už dosiahli a spôsoby správania, ktoré sa použili
- čo sa očakáva v budúcnosti – predpokladané výsledky, ktoré budeme porovnávať nabudúce
Jednoduchšie povedané: Z hľadiska dlhodobého fungovania firmy je, logicky, dôležitejšia druhá skupina. Minulosť je niečo čo bolo, a nedá sa zmeniť. Samozrejme, vieme sa z nej poučiť, v ideálnych prípadoch sa tak aj stáva, ale chyby nenapravíme. A kľúčom je práve to ponaučenie. Môžeme ho využiť na to, aby sme si s pracovníkom sadli a prerokovali požadovaný výkon v budúcnosti.Teraz je čas zamyslieť sa. Vezmite vaše hodnotenia a vyznačte v nich červenou farbou tie položky, ktoré hodnotia viac správanie ako tvrdý výkon. V druhom kroku vyznačte zelenou farbou všetky tie, v ktorých pri hodnotení definujete budúci výkon. Aký je pomer označených a neoznačených položiek? Aký je pomer položiek označených oboma farbami k tým ostatným?