Podniky posilňujú efektivitu svojich procesov, produktivitu práce a výkonnosť oddelení a zamestnancov. Jedna z ciest vedie cez motiváciu prostredníctvom odmeňovania výkonu. V našej spoločnosti Camfil s.r.o. Levice sme odmeňovací systém zacielili na budovanie výkonnosti a využili sme pritom zaujímavú koncepciu, ktorá priniesla výsledky.
Začať treba definíciou úžitku
Obchodné ciele spoločnosti (KBI – Key Business Indicators) sú dané a treba ich naplniť. Metódou dekompozície ich treba rozčleniť na ciele výkonnosti oddelení (KPI – Key Performace Indicators) a tie následne na ciele úspešnosti výkonu práce zamestnancov na kľúčových pozíciách (KSI – Key Success Indicators).
Tento systémový prístup umožňuje veľmi presne definovať, ako majú vyzerať výstupy oddelení a výsledky práce jednotlivcov, aby podnik fungoval dobre. Ciele v takom systéme prúdia zhora nadol a výsledky zdola nahor.
Merajme prínos
KBI obsahujú konkrétne ročné obchodné ciele spoločnosti, ktoré sa merajú ekonomickými veličinami. To nám umožňuje – aj keď nie priamočiaro – vytvoriť metriku pre KPI oddelení aj pre KSI pracovných miest. Preto KPI a KSI obsahujú aj definíciu cieľového stavu (čo) aj definíciu miery jeho dosiahnutia (nakoľko).
Nejde iba o pár číselných ukazovateľov, ale o komplexné opísanie úžitku z činnosti oddelení a z práce na konkrétnom pracovnom mieste. Preto sa napríklad pri KPI objavia aj také ukazovatele ako podpora internému zákazníkovi, a pri KSI aj také ukazovatele ako vzájomná komunikácia a tímová spolupráca.
Úžitok – to je presne ten pojem, ktorý v našom systéme pri hodnotení a odmeňovaní výkonnosti sledujeme.
Nastavme systém odmeňovania výkonnosti
Opísať a merať úžitok oddelení a pracovných miest je jedna vec a odmeniť ho je druhá vec. Nie je to triviálna záležitosť. Treba zadefinovať, pri akých výstupoch sa vypočítava plná plánovaná odmena, akým spôsobom odmena klesá pri nižších výstupoch a ako stúpa pri nadpriemerných výstupoch.
Pritom každé oddelenie má svoje špecifiká v obsahu práce a tie treba rešpektovať. Na druhej strane zásady odmeňovania výkonnosti majú byť porovnateľné pre všetky oddelenia. Preto podnikový systém riadenia a odmeňovania výkonnosti musí byť dobre premyslený.
Počítajme s ľudským faktorom
Ľudia v podniku majú svoje záujmy a reagujú ľudsky pochopiteľným spôsobom. To treba predvídať a počítať s tým. Napríklad vedúci sa často „starajú“, aby ich ľudia neprišli o peniaze – tak im „pridávajú“ na hodnotení. Alebo napríklad zamestnanci si radi „vyberajú voľno“ rôznymi spôsobmi, ktoré Zákonník práce umožňuje.
S týmto všetkým musí podnikový systém riadenia výkonnosti počítať a platí tu zásada: systém je dobre vyladený vtedy, keď to, čo je dobré pre podnik, je súčasne odmeňované systémom a jeho pravidlami – a tak sa to stáva dobrým aj pre zamestnanca.
Dajme nadriadeným do ruky vhodné nástroje
Vecné výsledky práce zamestnanca (množstvo, kvalita, produktivita, …) je jedna vec a „mäkká“ časť úžitku – napríklad ochota, ústretovosť, odovzdávanie informácií, tímovosť, zodpovednosť atď. – je druhá vec. Mnohí vedúci potvrdia, že tá druhá časť je pre nich často dôležitejšia, než plnenie číselných ukazovateľov. Je to preto, že situácia na pracoviskách je turbulentná a tak sú odkázaní na pružnosť svojich ľudí.
Preto systém odmeňovania úžitku musí dávať na rovnakú úroveň aj dosahovanie merateľných výstupov aj správanie sa zamestnancov. To prvé sa dá získať z informačného systému, to druhé sa „meria“ očami nadriadeného.
Posilnime vplyv a zodpovednosť vedúcich
To sú dve veci. Vedúcemu sme u nás dali do ruky možnosť hodnotiť už spomínané mäkké súčasti z úžitku práce jeho zamestnanca, a to celkom zvrchovane – nikto mu do toho nevstupuje. Ale súčasne od každého vedúceho vyžadujeme, aby svoju líderskú zodpovednosť aj v plnom rozsahu naplnil, pretože sám je za to hodnotený svojimi KSI.
Súčasťou nášho systému je spätná väzba od vedúcich k zamestnancom: priebežne počas práce, cez individuálne rozhovory na konci hodnotiacej periódy a vedúci využívajú aj ďalšie líderské praktiky zamerané vedenie tímov a zamestnancov k výkonnosti.
Budujme dôveru zamestnancov
Nový systém riadenia výkonnosti predstavuje zmenu a tú treba ošetriť od samého začiatku zmeny systému až po niekoľko odmeňovacích periód po zmene. Komunikačný plán je citlivá záležitosť a každé zaváhanie sa prejaví na poklese sympatií u zamestnancov k zmene.
Pritom vývoj objednávok trhu priebežne kolíše a zamestnanci nedokážu vždy odlíšiť vplyv nového systému od vplyvu turbulencií na trhu. Toto všetko treba uvážiť a so zamestnancami komunikovať aj predvídavo aj empaticky.
Naše skúsenosti a výsledky
Práve podrobnejšie prezentovanie nového systému aj dosiahnutých výsledkov bude jednou z tém workshopu Agilné riadenie výkonnostiHR Development Academy, ktorý sa uskutoční 24. septembra 2015 v Bratislave.
Autor: Imrich Mészáros, riaditeľ Camfil s.r.o. Levice