Našim údelom, teda údelom personalistov, sú „technikálie,“ odmeňovania, ktoré tak často riešime. Sú to rôzne rozpočty, platové analýzy, medziročné porovnania v rôznych granularitách a iné plány.
Ako sa nechajú počuť skúsení manažéri odmeňovania, dobrá politika odmeňovania tvorí iba päťdesiat percent celkového úspechu. My z ČSOB sme sa posledné roky aktívne venovali tým zvyšným päťdesiatim: Zapracovali sme na vytvorení manažérskeho nástroja, ktorý bude podporovať riadenie odmeňovania, teda HR dashboardu, a manažérskej peňaženky. Taktiež sme pracovali na tom, aby všetci manažéri jednotne aplikovali politiku odmeňovania.Tento nápad vznikol jednoduchým spôsobom – pozorovaním. Na jednej strane boli manažéri, ktorí požadovali personálne dáta často, dokonca každý v inej štruktúre; na druhej strane boli takí, pre ktorých personálne dáta (napr.: personálne náklady ich úseku, fluktuácia, a pod.) nepredstavovali to najdôležitejšie. Vzniknutú situáciu sme sa rozhodli zlepšiť a to tak, že sme vytvorili jednotný a ľahko dostupný portál pre získanie požadovaných dát; druhú skupinu manažérov, ktorí považujú personálne dáta za stopercentné vlastníctvo a zodpovednosť personálneho oddelenia sme povzbudili v ich sledovaní. Aj pri riešení sa kolegovia držali jednoduchosti – namiesto nakúpenia IT riešenia zvonku, ktoré by bolo časovo náročné a pracné, sa rozhodli vytvoriť vlastnú aplikáciu na báze Sharepoint. Na intranete vytvorili aplikáciu poskytujúcu všetkým manažérom prehľad desiatich hlavných personálnych ukazovateľov za jeho úsek, linky na detailné prehľady personálnych dát a manažérsku peňaženku. Manažérska peňaženka predstavuje pre manažérov nielen zodpovednosti ale i právomoci – narábať s rozpočtom personálnych nákladov. V konečnom dôsledku sa práve manažérska peňaženka stala hlavnou motiváciou, prečo by sa manažéri mali zaujímať o personálne dáta. Nestačí však mať nástroj, ak sa nepoužíva jednotne. Našu snahu dosiahnuť jednotnú aplikáciu politiky môžeme kľudne porovnať s výstupom na Mount Everest.Vedeli sme, že ak spravíme z času na čas jednu – dve výnimky v základnom plate, nič také hrozné sa nestane. Všetci ale vieme, aká je realita – spravíme jednu výnimku, potom aj iný manažér chce výnimku a nakoniec sa budú všetci dožadovať rovnakého prístupu. Aby sme si to premietli do nákladov: dohodneme čo i len o 100€ vyšší plat oproti želanej úrovni, za rok to činí 1 200€ a s tým spojené ďalšie náklady vo vyšších bonusoch. Ak by sme aj mali len 10 výnimiek, ročne by predstavovali už sumu 12 000€ a pri tejto sume nás už manažéri začali počúvať.Školenie k metodike odmeňovania a neustála podpora manažérov zo strany biznis partnerov a špecialistov odmeňovania pomohla zrovnať individuálne prístupy do mantinelov našej politiky. Týmto sme síce ešte vrchol hory nezdolali, no každým dňom sme k nemu bližšie a bližšie.
Autorom príspevku bola Jana Palenčárová, HR manažér ČSOB so svojim kolektívom.Tento článok nájdete ajna portáli teraz.sk. „Skúsenosti so zmenou v ČSOB“ bol názvom jednej z tém workshopu HR Controlling od HR Development Academy, ktorý sa uskutočnil dňa 25.09.2014 v Bratislave.