Tři silná témata sama o sobě. O každém se dá mluvit i velmi dlouho. Všechny spolu souvisí a protínají se. A dohromady tvoří relativně žhavé téma dnešních firem, nejen těch větších.
Mnoho bylo napsáno a řečeno o potřebě firem lépe komunikovat se zaměstnanci, být jim „blíž“, vytvářet příjemné a motivující pracovní prostředí (hlavně, aby plnili ty „kápéíčka“). Ale kolik z toho se reálně v běžné praxi stane? A proč se změny dělají jen velmi těžko a když, často se nedotahují? A proč vám málokdo řekne „já mám svou práci fakt rád, miluju ji“?
„Milovat práci“ nemá většinou co do činění s konkrétní prací, kterou děláme, ale s lidmi, se kterými ji děláme. Lidská bytost je sociální tvor a reaguje na prostředí, ve kterém se pohybuje. „Dobří“ lidé mohou dělat „špatné“ věci, pokud jsou ve špatném prostředí a naopak. A právě to vytváření správně vybalancovaného prostředí, které dokáže inspirovat, ve kterém panuje důvěra a spolupráce, které dokáže lidi spojovat a ne rozdělovat, to je úloha leadershipu.
Proč je důležitá důvěra a spolupráce v týmu?
Z podstaty nastavení lidského fungování víme, že pokud není člověk sám, má daleko větší šanci přežít. Proto potřebujeme mít kolem sebe vybudované vztahy, postavené na důvěře. Co z toho plyne? Ve firmách, které upřednostňují čísla před lidmi, resp. lidé jsou bráni jen jako nákladové položky, není ve většině případů možné vybudovat prostředí, které by bylo inspirující a spojující. Proto zvláště o korporátním prostředí slýcháme od zaměstnanců jako o studené až bezpohlavní nekomunikativní kultuře plné příkazů, zákazů, oběžníků, mem a cílů ke splnění (výjimky samozřejmě potvrzují pravidlo). Ke změně je třeba hodně pochopení a odvahy u top managementu, protože změna firemní kultury je cesta dlouhá, možná místy bolestivá, ale přinášející trvalé hodnoty. Důvěra a spolupráce jsou založeny na pocitu a pocit nelze nařídit. Lze je pomoci utvářet. A tato tvorba probíhá právě skrze firemní a týmovou kulturu jako celek.
Současné většinové paradigma vedení lidí stojí na managementu nikoliv leadershipu, jakkoliv se snaží o jakési protínání obou disciplín. Leadership vyžaduje jinak poskládané kompetence, v jiných úrovních. A vyžaduje i určitou zkušenost, se kterou se člověk běžně nerodí. Leadership je svým způsobem o individuálním přístupu k jednotlivci, čímž tvoříme kompaktní celek. Tato individualizace je pak naprosto klíčová pro komunikaci s generací Mileniálů, jejichž přístup k vnímání práce a životních hodnot je zásadně odlišný od generace předchozí (GEN X). Ostatně oporu k tomuto tvrzení nalezneme i v odborné literatuře, např. u nestora managementu Petera Druckera, který jako jeden z prvních přišel s tvrzením, že „lidi není třeba řídit, ale úkolem je lidi vést“.
Hlavní business oblastí naší společnosti je svět zákaznických služeb. Celý tento průmysl trpí relativně vysokou fluktuací. Nižší liniový management, specificky v oblasti kontaktních center, se často rekrutuje z řad operátorů / agentů, kteří „u sluchátka“ získávají většinou první zkušenosti se světem kontaktních center. Ale získávají tím i leadership kompetence, které jsou nezbytně nutné pro vytváření prostředí, o kterém jsem mluvil v úvodu? Nebo se snaží primárně za každou cenu naplňovat managementem stanovené výkonnostní ukazatele?
V naší praxi se často setkáváme s tím, že týmoví vedoucí jsou manažery a ne leadery. Se členy svého týmu často mluví jen o otázkách nenaplněnosti stanovených KPI, limitovaně si vyměňují zpětnou vazbu; nevedou, ale řídí. To jde ruku v ruce s celou korporátní kulturou, která je v takových společnostech často na hranici obstrukce a tedy je velmi obtížné počítat s podporou podřízených při zavádění změn.
Asi bychom řekli, to je jasné, je potřeba týmové vedoucí více školit, ale zjišťování rozvojových a vzdělávacích potřeb je obvykle relativně povrchní a končí hromadnými „přednáškami“ na téma „Manažerské dovednosti vol.5“ apod. Jak tedy zrealizovat postupný, volný přechod ke změně zmíněného manažerského paradigmatu? Jak z manažerů udělat leadery? Jak individualizovaný přístup v globalizovaném pojetí aktivit nastolit a nastavit? Můžeme pomoci tím, že manažerům dáme k dispozici data o spokojenosti lidí v týmu, o jejich angažovanosti, o jejich motivačních schématech, o tom, jak se cítí, jaké mají pocity. (zde odkazuji na Důvěru a Spolupráci výše)
Pracovní naplnění je běžnými dostupnými metodami velmi obtížně měřitelná hodnota. V rámci naší business oblasti klienti využívají metrik našeho nástroje AgentBalance, který je schopen tento parametr profesního naplnění (a mnohé další) změřit a subvencovat tak absenci klíčových kompetencí pro leadership. To umožní vedoucím pracovníkům nejen snáze individualizovat svůj přístup k zaměstnancům, ale také snáze identifikovat další vzdělávací a rozvojové aktivity a potřeby nejen pro celý tým, ale i pro sebe sama. Tím se otevře prostor pro vytváření prostředí, o kterém jsem mluvil výše – inspirující, tvořivé, odpovědné. A protože se z jednotlivostí tvoří celek, dokážeme tímto způsobem nenásilně a dlouhodobě měnit a žít korporátní kulturu.
Autorom článku je Milan Rataj, ktorého stretnete na workshopeHRDA: Generačný mix vs. interná komunikácia a firemná kultúrauž 1. júna 2017 v Bratislave.
Partneri HRDA: Excellent Partners, Accelium, workforce.sk, Pohár Karola Poláka, Marella, Martinus, Vinohradníctvo a vinárstvo Miloš Máťuš, Mladý pes, karierainfo.sk, predpredaj.sk, TASR, teraz.sk, Intenziva, HR salón
Miesto si rezervujte na semancova@extpartners.sk alebo predpredaj.sk